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¿Cuánto tiempo se pierde por la ineficacia del intercambio de conocimientos en el trabajo?
Vivimos en la era de la inmediatez. Con tanta información disponible en Internet y tantas formas de comunicarnos con nuestros compañeros, esperamos que nuestras preguntas se respondan con prontitud y que nuestro trabajo avance rápidamente durante todo el día.
Sin embargo, cuando el conocimiento no se conserva dentro de una organización, esas expectativas no siempre se cumplen. La gente viaja y se toma vacaciones. Tenemos nuestros propios trabajos y responsabilidades y no podemos estar disponibles las 24 horas del día para responder a las preguntas de los demás. Si nuestros conocimientos exclusivos no existen fuera de nuestras cabezas, a veces nuestros compañeros de trabajo tendrán que prescindir de ellos. Eso supone un gran freno a la productividad, que, hora a hora, tiene un impacto significativo en los resultados de la empresa.
En nuestro primer estudio de este tipo Workplace Knowledge And Productivity , encuestamos a 1001 empleados estadounidenses de diversos sectores para conocer todo lo posible sobre sus experiencias al utilizar -y tener que lidiar con- conocimientos únicos. Tres cuartas partes de estos encuestados llevan trabajando al menos 15 años, aunque no necesariamente en el mismo puesto. Un tercio de ellos trabaja específicamente en una capacidad de aprendizaje y desarrollo, lo que nos permitió profundizar aún más en cómo se gestiona el conocimiento en las organizaciones y cómo no.
Lo que descubrimos es que los empleados son mucho menos productivos de lo que podrían ser cuando el conocimiento no se comparte de forma eficiente.
Cómo la ineficacia del intercambio de conocimientos perjudica la productividad
1. Esperar a los compañeros de trabajo para obtener conocimientos
Los empleados de nuestra encuesta pasan en una media de 5 horas cada semana esperando a ponerse en contacto con personas que tienen los conocimientos únicos que necesitan. Para 1 de cada 10 trabajadores, no es raro esperar el doble de tiempo. Durante ese tiempo, el trabajo se retrasa, se suspende o incluso se cancela por completo.
Por ejemplo, digamos que quieres consejo sobre cómo estructurar una presentación para un cliente. Has visto varios ejemplos y cada uno está estructurado de forma diferente. Envías un correo electrónico a tu compañera de trabajo Mandy, que conoce al cliente mejor que nadie y puede decirte la mejor manera de enfocar tu presentación. Pero Mandy está reunida todo el día y no te responde. A la mañana siguiente le envías un correo electrónico de seguimiento y, por fin, por la tarde te contesta con el consejo que necesitas.
Mientras esperabas la respuesta de Mandy, cambiaste tu enfoque a otras cosas. Pero tu presentación se quedó en el punto de partida. Has perdido un día o dos de progreso potencial y ahora tienes que apresurarte para terminar antes de la fecha límite.
2. Buscar el conocimiento de forma ineficiente
En lugar de perder tiempo mientras esperan la respuesta de alguien, los empleados pueden intentar avanzar por su cuenta. Pero hacerlo es a menudo muy ineficiente: buscar información en Internet, cuestionar sus decisiones y, básicamente, agarrarse a un clavo ardiendo.
Es casi como si volvieran a ser empleados nuevos. Su propia experiencia no les permite salir adelante en esta situación. Y la persona con la experiencia adecuada no está para llenar el vacío. En nuestra encuesta, los empleados de declararon pasar 8 horas -un día entero de trabajo- en este modo cada semana.
Es cierto que la prueba y el error pueden ser educativos. A menudo se sale por el otro lado con nuevos conocimientos que te ayudan la próxima vez que se presenta la situación. Pero lo cierto es que hay formas más eficaces de adquirir los mismos conocimientos. Se tarda mucho menos que 8 horas en ver un vídeo tutorial o en acceder a otra forma de conocimiento que la empresa ha invertido en preservar.
3. Duplicación de esfuerzos
Una tercera fuente de ineficacia se produce cuando un empleado realiza, a sabiendas o sin saberlo, un trabajo que ya ha hecho o está haciendo otra persona. Por término medio, los empleados de afirman dedicar casi 6 horas a la semana a "reinventar la rueda" y duplicar el trabajo de otras personas. Casi uno de cada tres afirma que pasa más de 6 horas redundantes cada semana. Para el 14%, el trabajo duplicado ocupa un mínimo de 10 horas.
La duplicación puede producirse por varias razones. Puede que el compañero que ya ha hecho el trabajo no esté disponible de inmediato para dar una respuesta o indicarle los recursos adecuados. O puede que simplemente no seas consciente de que tu esfuerzo se duplica y, sin saberlo, inviertas tiempo y energía en encontrar una solución que otra persona ya se ha tomado la molestia de encontrar.
¿Cuáles son las razones más comunes para duplicar el trabajo existente?
Alrededor de un tercio de los empleados que encuestamos reinventan el trabajo de otros a sabiendas e intencionadamente, para poder probar o aprender algo nuevo.
Pero para más del 70 por ciento de los empleados, la duplicación se produce porque, o bien la gente no puede llegar a la otra persona que hace el mismo trabajo, o porque no tiene idea de que otra persona lo está haciendo en primer lugar.
En parte, se trata de una cuestión de tiempo. El 20% de los trabajadores declararon haber duplicado el trabajo de otros sólo porque no habían podido contactar con el colega en cuestión. Si los conocimientos de ese colega hubieran estado disponibles de forma más conveniente, no habría habido razón para buscar la información de forma independiente.
Sin embargo, la mayoría de las veces, la razón por la que los empleados duplican el trabajo existente es la simple falta de conciencia de que el trabajo ya está en marcha o terminado. El tiempo también es un factor que influye: cuando los plazos del proyecto se acercan, los empleados rara vez dedican mucho tiempo a investigar si ya existen soluciones potenciales. El reto para las organizaciones, por tanto, es garantizar que, cuando los conocimientos pertinentes estén disponibles, otros trabajadores puedan encontrarlos rápidamente antes de que intenten resolver un problema ellos mismos.
Los empleados valoran la preservación del conocimiento
Hasta este punto, nuestra imagen de conocimiento y eficiencia únicos en el lugar de trabajo se ha construido en gran medida en el tiempo y las proporciones, como cuánto tiempo dedican los trabajadores a ciertas tareas y cómo se comparan las diferentes fuentes y tipos de conocimiento entre sí.
Pero también preguntamos a los encuestados por sus opiniones y actitudes sobre el conocimiento único. ¿Qué opinan los empleados sobre la pérdida y el intercambio de conocimientos?
En general, los empleados están de acuerdo con una serie de afirmaciones que apoyan la idea de que los conocimientos adquiridos a través de la experiencia son excepcionalmente valiosos, y que la rotación de personal afecta negativamente a los recursos de conocimiento de la empresa, lo que le cuesta tiempo y dinero.
También descubrimos un fuerte sentimiento sobre la forma en que las organizaciones gestionan el conocimiento. El 63% de los empleados afirman que preferirían trabajar en organizaciones en las que se preservan los conocimientos únicos. Una proporción similar considera que las organizaciones que no apoyan una cultura de intercambio de conocimientos están cometiendo un error.
Para los empresarios, la gran pregunta que se deriva de nuestra evaluación de las actitudes de los empleados es: "¿Qué hacemos al respecto?"
La respuesta, según nuestra encuesta: encontrar maneras de capturar y compartir lo que su gente sabe.
Si hay una lección para los empresarios, es que la gente que trabaja para ellos quiere más y mejores medios para preservar el conocimiento único, de modo que pueda seguir siendo accesible incluso después de que los empleados dejen la empresa.
De los 1001 empleados que participaron en nuestra encuesta, sólo el 3 por ciento piensa que preservando el conocimiento no es importante. El 85% piensa que sí lo es.
No es de extrañar que los empleados que han tenido que esperar o luchar para conseguir la información que necesitan sean los más propensos a estar a favor del intercambio de conocimientos. Sin embargo, quizá de forma más inesperada, los empleados que no han tenido que enfrentarse personalmente a inconvenientes no se quedan atrás: el 80 por ciento de los empleados que consideran que es fácil acceder a la información dentro de sus organizaciones siguen sintiendo la importancia del intercambio de conocimientos. Lo mismo ocurre con el 77% de los empleados que no se han enfrentado personalmente a retrasos.
Lo que esto significa es que los empleados ven el intercambio de conocimientos como algo más que una forma de resolver puntos de dolor comunes. Lo ven como una buena idea en general. Y si alguna vez se han visto perjudicados personalmente, están aún más convencidos.
Por lo tanto, los empresarios no deben esperar a que su plantilla se frustre para buscar mejores formas de compartir el conocimiento. Lo más probable es que sus empleados estén preparados para ello ahora mismo.
¿Cuánto le cuesta el conocimiento no compartido?
Los conocimientos no compartidos frenan a los empleados en su trabajo diario, haciéndolos menos productivos de lo que podrían ser, poco a poco. Esperan la información. Les cuesta avanzar sin ella. Y duplican los esfuerzos de otros empleados. Todas estas ineficiencias en toda la plantilla se traducen en grandes pérdidas para su empresa.
Hasta la fecha, las frustraciones causadas por un mal intercambio de conocimientos han pasado desapercibidas en gran medida porque han sido difíciles de cuantificar. Ahora, con datos reales que muestran la cantidad de tiempo que el empleado medio pierde buscando y esperando conocimientos, podemos asignar un coste real a los conocimientos no compartidos.
