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Combien de temps est perdu en raison de l'inefficacité du partage des connaissances au travail ?
Nous vivons à l'ère de l'immédiateté. Avec tant d'informations disponibles sur l'internet et tant de moyens de communiquer avec nos collègues, nous nous attendons à ce que l'on réponde rapidement à nos questions et à ce que notre travail avance rapidement tout au long de la journée.
Cependant, lorsque les connaissances ne sont pas préservées au sein d'une organisation, ces attentes ne sont pas toujours satisfaites. Les gens voyagent et prennent des vacances. Nous avons nos propres emplois et responsabilités et ne pouvons pas être disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour répondre aux questions des autres. Si nos connaissances uniques n'existent jamais en dehors de nous, nos collègues devront parfois s'en passer. Cela nuit considérablement à la productivité, qui, heure par heure, a un impact significatif sur les résultats de l'entreprise.
Dans le cadre de notre étude inédite Workplace Knowledge And Productivity , nous avons interrogé 1001 employés américains issus de divers secteurs d'activité afin d'en savoir le plus possible sur leurs expériences en matière d'utilisation - et d'absence - de connaissances uniques. Les trois quarts de ces répondants travaillent depuis au moins 15 ans, mais pas nécessairement au même poste. Un tiers d'entre eux travaillent spécifiquement dans le domaine de l'apprentissage et du développement, ce qui nous a permis d'approfondir encore davantage la manière dont les connaissances sont et ne sont pas gérées par les organisations.
Nous avons constaté que les employés sont beaucoup moins productifs qu'ils pourraient l'être lorsque les connaissances ne sont pas partagées efficacement.
Comment un partage inefficace des connaissances nuit à la productivité
1. Attendre les connaissances des collègues
Les employés interrogés dans le cadre de notre enquête passent en moyenne 5 heures par semaine sur à attendre d'entrer en contact avec les personnes qui possèdent les connaissances uniques dont ils ont besoin. Pour 1 travailleur sur 10, il n'est pas rare d'attendre deux fois plus longtemps. Pendant ce temps, le travail est retardé, suspendu ou même carrément annulé.
Par exemple, disons que vous voulez des conseils sur la façon de structurer une présentation pour un client. Vous avez vu plusieurs exemples, et chacun est structuré différemment. Vous envoyez un courriel à votre collègue Mandy, qui connaît le client mieux que quiconque et peut vous indiquer la meilleure façon d'aborder votre présentation. Mais Mandy est en réunion toute la journée et ne répond pas. Vous envoyez un courriel de suivi le lendemain matin, et plus tard dans l'après-midi, elle est enfin en mesure de vous répondre avec les conseils dont vous avez besoin.
En attendant la réponse de Mandy, vous vous êtes concentré sur d'autres choses. Mais votre présentation est restée bloquée à la case départ. Vous avez perdu un jour ou deux de progrès potentiels et vous devez maintenant bûcher pour tout terminer avant la date limite.
2. Recherche inefficace de la connaissance
Plutôt que de perdre du temps à attendre une réponse de quelqu'un, les employés peuvent essayer d'aller de l'avant par eux-mêmes. Mais cette démarche est souvent très inefficace : ils cherchent des informations en ligne, remettent en question leurs décisions et se raccrochent à n'importe quoi.
C'est presque comme s'ils étaient à nouveau de nouveaux employés. Leur propre expérience ne leur permet pas de s'en sortir dans cette situation. Et la personne ayant la bonne expérience n'est pas là pour combler le vide. Dans notre enquête, employés ont déclaré passer 8 heures - une journée entière de travail - dans ce mode chaque semaine.
Il est vrai que les essais et les erreurs peuvent être éducatifs. On en ressort souvent avec de nouvelles connaissances qui nous aident la prochaine fois que la situation se présente. Mais il n'en reste pas moins qu'il existe des moyens plus efficaces d'acquérir les mêmes connaissances. Il faut beaucoup moins que 8 heures pour regarder une vidéo tutorielle ou accéder à une autre forme de savoir que l'entreprise a investi pour préserver.
3. Duplication des efforts
Une troisième source d'inefficacité survient lorsqu'un employé effectue, sciemment ou non, un travail que quelqu'un d'autre a déjà fait ou est en train de faire. En moyenne, les employés de déclarent passer près de 6 heures par semaine à "réinventer la roue" et à dupliquer le travail d'autres personnes. Près d'un employé sur trois dit passer plus de 6 heures en double chaque semaine. Pour 14 % d'entre eux, le travail redondant occupe un minimum de 10 heures.
Le double emploi peut se produire pour plusieurs raisons. Peut-être que le collègue qui a déjà fait le travail n'est pas immédiatement disponible pour vous fournir une réponse ou vous indiquer les bonnes ressources. Ou peut-être n'êtes-vous tout simplement pas conscient que votre effort fait double emploi, et vous investissez involontairement du temps et de l'énergie pour trouver une solution que quelqu'un d'autre s'est déjà donné la peine de trouver.
Quelles sont les raisons les plus courantes de dupliquer un travail existant ?
Environ un tiers des employés que nous avons interrogés réinventent le travail des autres en toute connaissance de cause et intentionnellement, afin de pouvoir essayer ou apprendre quelque chose de nouveau.
Mais pour plus de 70 % des employés, la duplication se produit soit parce que les gens ne peuvent pas joindre l'autre personne qui fait le même travail, soit parce qu'ils n'ont aucune idée que quelqu'un d'autre le fait en premier lieu.
C'est en partie une question de temps. Vingt pour cent des travailleurs ont déclaré avoir reproduit le travail d'autres personnes uniquement parce qu'ils n'avaient pas pu joindre le collègue en question. Si les idées de ce collègue avaient été plus facilement accessibles, il n'y aurait eu aucune raison de chercher l'information indépendamment.
Le plus souvent, cependant, la raison pour laquelle les employés dupliquent des travaux existants est un simple manque de conscience que le travail est déjà en cours ou terminé. Le temps est également un facteur : lorsque les échéances d'un projet approchent, les employés passent rarement beaucoup de temps à vérifier si des solutions potentielles existent déjà. Le défi pour les organisations consiste donc à faire en sorte que, lorsque des connaissances pertinentes sont disponibles, les autres travailleurs puissent les trouver rapidement avant d'essayer de résoudre eux-mêmes un problème.
Les employés apprécient la préservation des connaissances
Jusqu'à présent, notre image des connaissances uniques et de l'efficacité sur le lieu de travail s'est largement construite sur le temps et les proportions, comme le temps que les travailleurs consacrent à certaines tâches et la comparaison entre les différentes sources et types de connaissances.
Mais nous avons également interrogé les répondants sur leurs points de vue et leurs attitudes à l'égard des connaissances uniques. Que pensent les employés de la perte et du partage des connaissances ?
Dans l'ensemble, les employés sont d'accord avec un certain nombre d'affirmations qui soutiennent la notion selon laquelle les connaissances acquises par l'expérience sont exceptionnellement précieuses, et que la rotation du personnel a un impact négatif sur les ressources en connaissances de l'entreprise, ce qui lui fait perdre du temps et de l'argent.
Nous avons également découvert des sentiments forts sur la façon dont les organisations gèrent les connaissances. 63 % des employés déclarent qu'ils préfèrent travailler pour des organisations dans lesquelles les connaissances uniques sont préservées. Une proportion similaire estime que les organisations qui ne soutiennent pas une culture de partage des connaissances commettent une erreur.
Pour les employeurs, la grande question qui découle de notre évaluation des attitudes des employés est la suivante : "Que faire ?"
La réponse, selon notre enquête : trouver des moyens de capturer et partager ce que vos collaborateurs savent.
S'il y a une chose à retenir pour les employeurs, c'est que les personnes qui travaillent pour eux veulent des moyens plus nombreux et plus efficaces de préserver des connaissances uniques afin qu'elles restent accessibles même après le départ des employés.
Sur les 1001 employés ayant participé à notre enquête, seuls 3 % pensent que préservant les connaissances n'est pas important. A 85%, une grande majorité pense que ça l'est.
Il n'est pas surprenant que les employés qui ont dû attendre ou lutter pour obtenir les informations dont ils ont besoin soient les plus susceptibles d'être en faveur du partage des connaissances. Mais ce qui est peut-être plus inattendu, c'est que les employés qui n'ont pas été personnellement dérangés ne sont pas loin derrière : 80 % des employés qui trouvent l'information facile d'accès dans leur organisation sont toujours convaincus de l'importance du partage des connaissances. Il en va de même pour 77 % des employés qui n'ont pas été personnellement confrontés à des retards.
Cela signifie que les employés considèrent le partage des connaissances comme étant plus qu'un moyen de résoudre des problèmes communs. Ils le considèrent comme une bonne idée en général. Et s'ils ont déjà été personnellement dérangés, ils en sont encore plus convaincus.
Les employeurs ne devraient donc pas attendre que leur personnel soit frustré pour chercher de meilleurs moyens de partager les connaissances. Il y a de fortes chances que leurs employés soient prêts à le faire dès maintenant.
Combien vous coûtent les connaissances non partagées ?
Les connaissances non partagées freinent les employés dans leur travail quotidien, les rendant moins productifs qu'ils ne pourraient l'être, petit à petit. Ils attendent des informations. Ils s'efforcent de progresser sans elles. Et ils dupliquent les efforts des autres employés. Toutes ces inefficacités dans l'ensemble de votre personnel se traduisent par des pertes importantes pour votre entreprise.
Jusqu'à présent, les frustrations causées par un mauvais partage des connaissances ont été négligées en grande partie parce qu'elles étaient difficiles à quantifier. Désormais, avec des données réelles montrant le temps que l'employé moyen perd à chercher et à attendre des connaissances, nous pouvons attribuer un coût réel aux connaissances non partagées.
