It seems as if all the buzz in the talent development community these days is about Millennials — and to be fair, not without some reason. Studies now indicate 2015 was the year when Millennials surpass Baby Boomers as the largest generation in the workplace.

Driving the change itself are simple numbers — The Millennial generation (or “Generation Y”) is the largest generational group ever, surpassing even the post-WW2 “Baby Boom” of the 1950s. Moreover, some 40% of Millennials are still school-age — meaning more and more will continue to come into the workplace with each graduation cycle.

ミレニアル世代は、社員教育、オンボーディング、コーポレートコミュニケーション、ソーシャルラーニングに関して、多くの独自のニーズを持っていることがわかっています。ここではそれらについては触れませんが、ご興味のある方は、当社のホワイトペーパー、ミレニアル世代のエンゲージメントと育成：動画を活用してどのように次世代の従業員の成功をサポートするかをお見逃しなく。

一方、大不況を乗り切ったベビーブーマー世代は、現在、毎日1,000人が退職していると推定されています。ベビーブーマー世代が従来の退職を再定義したのは事実であり、多くのブーマーが65歳を過ぎても給与を維持したり、完全に会社を辞めるのではなく長期的な「過渡的役割」を受け入れたりしていますが、現在ではさらに多くの（そして数えきれないほどの）人々が退職の準備をしています。

ちょっと待ってください、ここでは何かが足りていません。

組織が失いつつあるベビーブーマー世代の従業員は、終身雇用のプロフェッショナルであり、多くの場合、上級職やリーダー職、あるいは30～40年の経験を必要とする職務に就いています。ミレニアル世代は、ただ単に入社してスムーズにそのようなポジションに就いているわけではありません。

それらの間の世代ではどうでしょうか。

 

現代の職場でジェネレーションXはどのような役割を果たしているか？

1965年から1980年の間に生まれたジェネレーションXのメンバーは、キャリアを積んで10年以上が経過しており、組織内のほぼすべての重要なリーダーシップの役割を担うようになっています。

ジェネレーションXは、ミレニアル世代の約半分とはいえ、労働人口の20％以上を占めています。ウォルマートのC.ダグラス・マクミロン、グーグルのラリー・ペイジ、ヤフーのマリッサ・メイヤー、テスラのイーロン・マスクなど、すでに多くの人が重要な上級職に就いており、それぞれの組織でCEOを務めています。

しかし、ベビーブーマーが担っていたエグゼクティブな役割を担うための準備をしている一方で、X世代の従業員の準備は、団塊の世代とは全く異なるものになることが予想されます。

 

ジェネレーションXに備えて：マネジメントおよびリーダーシップ研修プログラムが知っておくべきこと

ジェネレーションXのメンバーは、キャリアの初期段階から、一世代前の同世代の人たちとは明らかに異なっていました。

ベトナム戦争、ウォーターゲート事件、S&L スキャンダルなどが大きなニュースとなった時代に生まれた X世代は、伝統的な官僚的・階層的な組織にはほとんど興味を示さず、雇用主やブランド、さらには政党への忠誠心も著しく低いことがわかりました。上の世代は、このグループを「無気力な怠け者」とすぐに診断しました。

世代が変わってわかったことは、ジェネレーションXの多くを動かしている原動力は、一般的な興味のなさではないということです。X世代の仕事への情熱は、昔も今も変わらず輝いています。それよりも、この世代がそれまでのベビーブーマーと大きく異なるのは、2つの重要な性格的特徴です。

ジェネレーションXは独立心が旺盛

ジェネレーションXが年配の同僚から見られた無関心は、関心がないのではなく、これまでのどの時代にも見られなかった独立した傾向の表れに過ぎませんでした。X世代には、型にはまったプログラムや、すでに確立されたプログラムのベスト・プラクティスに疑念を抱く傾向があります。一般的な政策では個々の状況に対応できないと考え、自分で課題を設定し、自分で解釈して答えを導き出すことを好む傾向があります。

これは、多くのX世代が新入社員に慣れるのに苦労した理由をよく表していると同時に、この世代が今日の市場でリーダーシップを発揮するのに役立つ心理的プロファイルでもあります。

ジェネレーションXは非常に技術に精通している

X世代は、伝統的な指揮系統を嫌うとともに、ベビーブーム世代とは異なり、テクノロジーを積極的に取り入れていました。ミレニアル世代はオンラインで育った世代かもしれませんが、インターネットや電子メール、スマートフォンや個人による動画など、あらゆるテクノロジーを早期に導入したのはX世代でした。

90年代から00年代にかけて登場した数多くの新しいテクノロジーの波は、多くのX世代の人々に自立心を維持しながら、プロフェッショナルな環境で生産的な仕事をするためのツールセットを提供しました。

 

ジェネレーションXのためのリーダーシップ＆マネジメント研修の導入

リーダーシップ・トレーニングの中心的な考え方の一つに、「組織の長が変わっても、原則は変わらない」というものがあります。それは、組織が新しい世代の手に移っても変わりません。

ほとんどの組織では、ジェネレーションXの社員を育成するために必要なマネジメントやリーダーシップのトレーニングは、すでに配置されているエグゼクティブに必要なものと同じです。もちろん、ビジネス開発、企業コンプライアンス、財務管理など、リーダーに必要な知識は変わりません。そして、ビジネスの基盤となる戦略的な価値観も変わることはないでしょう。

内容はそのままで、 しかし、変わるべきはどうやって届けるかの手段です。

大人数での研修は効果が薄い - X世代の人々は、広い範囲のルールをすべての人に平等に適用することはできないし、適用すべきでもないと考えています。彼らは、解決策を意味のあるものにするためには、個別に対応する必要があると考えています。

同様に、対面式のトレーニングも重要性を失っていくでしょう。X世代は、指示されていると感じることに抵抗があり、自分で解決策を見つける機会を好みます。

では、どうすればいいのでしょうか。

まず、座学の授業ではなく、リーダーシップコーチングとメンターシップの力に注目します。コーチングとは、組織のコアバリューに基づいたオーダーメイドのソリューションです。これは、ジェネレーションXのメンバーが、プロセスのコントロールを放棄していると感じることなく、必要なリーダーシップトレーニングを受けるための強力な手段となります。

第二に、コーチングやトレーニングをサポートする手段として、テクノロジーに注目し、より多くの自律的なオンデマンド学習を可能にしてください。特に動画は、サーベンス・オクスリー法の要件、雇用方針などの人事プロトコル、企業秘密や事業拡大計画などの経営者のみが知っている重要な組織内部の知識など、反復可能なマネジメントトレーニングのコンセプトを教えるための優れたメディアとなります。安全な企業向けのYouTubeで共有すれば、マネジメントトレーニングの動画は、いつでもどこでもオンデマンドで見ることができます。

Panoptoで作成したコーチング動画の例をご覧ください。

 

動画がリーダーシップトレーニングプログラムの改善にどのように役立つかをご覧ください

Panoptoの エンタープライズ・動画・プラットフォーム では、フォーマルなトレーニングや1対1のコーチング・セッションから、ソーシャル・ラーニング、ナレッジ・マネジメント、会議やイベントでのプレゼンテーション、さらには通常のミーティングまで、あらゆるものを簡単に記録し、共有することができます。Panoptoでは、動画は自動的に共有可能なライブラリにアップロードされ、どのデバイスでも再生可能なようにトランスコードされ、話した言葉や画面に表示された言葉が検索で見つけられるようにインデックス化されます。

Panoptoがどのようにして世界中の企業の社員教育プログラムの改善に貢献しているのかにご関心をお持ちの場合、またPanoptoの無料トライアルについては、今すぐ当社までご連絡ください 。